Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions: Ansätze zu by Andreas Unterreitmeier

By Andreas Unterreitmeier

Unternehmenszusammenschlüsse werden von vielen Unternehmen als replacement zu internem Wachstum angesehen. Allerdings werden sie oft den Erwartungen nicht gerecht. Neben überhöhten Kaufpreisen und der Überschätzung von Synergie-Effekten ist das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Unternehmenskulturen für den Misserfolg verantwortlich. Trotzdem existiert bislang keine wissenschaftlich fundierte und empirisch überprüfte Methode, Unterschiede zwischen den Firmenkulturen im Rahmen von M&A zu erfassen.

Andreas Unterreitmeier identifiziert zehn Dimensionen mit insgesamt 20 Faktoren, die das Konstrukt "Unternehmenskultur" adäquat messen. Er stellt ein tool vor, mit dem Kulturunterschiede von Unternehmen bei M&A bestimmt werden können. Dadurch ist es möglich, frühzeitig geeignete Maßnahmen (z.B. kommunikativer paintings) einzuleiten, um Reibungen in der Post-Merger-Integrationsphase zu minimieren. Das Messinstrument wurde anhand einer Stichprobe von 50 Unternehmen empirisch überprüft und mithilfe explorativer und konfirmatorischer Faktorenanalysen unter Reliabilitäts- und Validitätsaspekten optimiert.

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DEAIiKENNEDY erheben die Untemehmenskultur zum fast alleinigen Erfolgsfaktor untemehmerischen Handelns und sind der Auffassung, dass diese den Marktgegebenheiten entsprechend frei gestaltet und verandert werden kann. Die McKinsey-Berater PETERS und WATERMAN tibemahmen 1982 in ihrem viel zitierten Werk "In Search of Excellence" das 7-S-Konzept von PASCALE/ATHOS (1981) mit geringfiigigen Anderungen und untersuchten 62 als exzellent geltende Untemehmen nach ihrem Erfolgsgeheinmis (vgl. PETERSiWATERMAN 1982, S.

PRIBILLA 2000, S. 381). Aber auch bei Divergenzen lohnt sich nach Auffassung von PRIBILLA der Integrationsaufwand, da die Mitarbeiter die einzige aus sich selbst emeuer- und entwickelbare Untemehmensressource sind und zudem durch "Cultural Diversity" auch ein belebender Effekt eintreten kann (vgl. ). Notwendig hierfUr ist jedoch eine sorgfaltige Planung und Steuerung des Personalmanagements in der Transaktions- und Integrationsphase. Daher wird vorgeschlagen, im Rahmen einer Akquisition kritisch zu prUfen, wie unterschiedlich die Untemehmenskulturen sind und in we1chen Bereichen Konflikte bei der Post-MergerIntegration zu erwarten sind.

Zunachst werden die grundsatzlichen Moglichkeiten einer qualitativen oder quantitativen Messung gegeneinander abgewogen. Nach einer knapp en Darstellung von Grundlagen der Konzeptualisierung und Operationalisierung werden ausgewahlte Ansatze, die fiir die Problemstellung dieser Studie von Bedeutung sind, vorgestellt. Die identifizierten Dimensionen werden einander gegeniibergestellt, urn zu einer Konzeptualisierung zu gelangen, die als Grundlage zur Entwicklung eines eigenen Messkonzeptes zur Analyse der Unternehrnenskultur verwendet wird.

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