Strategische Wirkungsbereiche des Unternehmens: Spielräume by Prof. Dr. Hagen Lindstädt, Richard Hauser (auth.)

By Prof. Dr. Hagen Lindstädt, Richard Hauser (auth.)

Zur Entfaltung innewohnender Energien und Fähigkeiten sind Spielräume notwendig - das gilt für den Menschen genauso wie für Unternehmen. Die Entscheidungen im administration, die diese Spielräume des Unternehmens und damit dessen Wirkungsbereich bestimmen, sind mehrheitlich von drei wesentlichen Einflüssen geprägt: Individuelle, subjektive und häufig sogar intuitive Einschätzung spezifischer Angebote und Gelegenheiten, kapitalwertgetriebene Ansätze sowie aktuelle Moden, denen sich zu entziehen dem administration oft genug schwer fällt. Hagen Lindstädt und Richard Hauser zeigen in integrativer, praxisnaher und handlungsorientierter Weise, wie der richtige Wirkungsbereich für Unternehmen aus strategischer Sicht bestimmt werden kann.

"Strategische Wirkungsbereiche des Unternehmens" richtet sich an Unternehmenspraktiker und supervisor sowie an Studenten und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften.

Professor Dr. Hagen Lindstädt ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches administration und employer an der HHL - Leipzig Graduate institution of administration. Er forscht in den Bereichen corporation, Strategie und Unternehmensführung und hat Beiträge in einer Reihe von deutschen und internationalen Fachzeitschriften publiziert.
Richard Hauser leitet seit 2001 das Münchner Büro von Booz Allen Hamilton. Er ist Mitglied in der Operations team des Beratungsunternehmens und auf die Branchen Automobil und Aerospace spezialisiert.

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Die Beiträge zu diesem Band streben eine Integration von Grundproblemen der Unternehmensführung mit der Kapitalmarkttheorie an. Von besonderem Interesse sind dabei Fragen der Unternehmensbewertung und der Bewertung von Investitionsstrategien sowie einzelner Finanzierungstitel. Zahlreiche Tabellen und graphische Darstellungen veranschaulichen die Ausführungen.

Die T-Aktie als Marke: Staatliche und private Einflussnahme zur Kurspflege einer „Volksaktie“

Die Einführung der T-Aktie an der Deutschen Wertpapierbörse Ende der 1990er Jahre löste einen ungeahnten Börsenboom aus. Von der Bundesregierung und den zuständigen Privatisierungskommissionen als "Volksaktie" konzipiert und von einem Geflecht von Emissionsbanken vertrieben wurde die Aktie als angeblich geeignete Investitionsform zur Altersvorsorge mit guten Renditen an Millionen von Kleinsparern herangetragen.

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Der Fähigkeitstransfer war folglich einseitig, Toyota höhlte GM erfolgreich aus. Erst nach einer Neuregelung des Kooperationsarrangements in den 90er Jahren wurde NUMMI zu einer Win-WinSituation für gleichwertige Kooperationspartner - und ist es heute noch. 2 Entscheidungsregeln Sowohl die beim Aufbau als auch die bei der Nutzung von Kernfähigkeiten relevanten Mechanismen beinhalten einen gemeinsamen Kern: Die sogenannte "Zwiebelschalenlogik". Diese Logik ist eine Weiterentwicklung der bekannten Maxime vonChandler, "Structure follows Strategy".

3 Indikatoren Obige Entscheidungsregeln, "Wenn-Dann Regeln", können jedoch nur dann richtig eingesetzt werden wenn das "Wenn" richtig abgeschätzt wird. Um Ausprägung und Einflussstärke des "Wenn" richtig einzuschätzen, werden Indikatoren benötigt, die zwei Fragen beantworten: • Aufbau von Kemfähigkeiten: Welcher Innovationstyp herrscht wo in der Organisation vor? Nutzung von Kemfähigkeiten: Welche (horizontalen) Segmente und (vertikalen) Wertschöpfungsstufen beinhalten Kernfähigkeiten? Um die richtigen Des-/Integrationsentscheidungen beim Aufbau von Kernfähigkeiten zu treffen, muss folglich der vorherrschende bzw.

Showroom, Werkstatt und administrative Infrastruktur über mehrere Marken hinweg zu verwenden. Die gemeinsame Nutzung dieser Aktiva ist zwar nicht unbegrenzt, jedoch innerhalb markenpolitisch akzeptabler Spielräume über mehrere Automobilmarken hinweg möglich. Vor allem bei Premium-Marken, jedoch auch bei Volumenmarken zu einem nicht zu vernachlässigenden Grad, darf die Markenidentität aus Sicht des Kunden nicht beeinträchtigt werden. Eine Konsolidierung von Aktivitäten sollte daher vor allem in den Bereichen stattfinden, die entweder für den Kunden nicht sichtbar sind und/oder vom Markenimage weitgehend entkoppelt sind.

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