Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung: by Bernhard Baumgartner

By Bernhard Baumgartner

Vorwort Mehr als fünfundzwanzig Jahre Arbeit in Familienunternehmen auf drei Kontinenten und folglich ein beträchtliches Maß an Erfahrung mit ihnen bilden die Grundlage für meine - tersuchungen. Sie sind gleichsam der Stoff, aus dem dieses Buch entstand. Auftrag, zugleich Ziel meiner Tätigkeit, battle grundsätzlich dabei, Unternehmen, welche im Besitz von Familien waren, schnell und unkonventionell, aber trotzdem behutsam eine neue strategisch nachhaltige Ausrichtung zu geben. Eine meiner wesentlichen Aufgaben bestand nicht nur darin, das operative Geschäft des Unternehmens zu steuern, sondern auch darin, in und mit den Familien und deren oftmals unterschiedlichen Mitgliedern mit durchaus oftmals unterschiedlichen Interessen einen für alle Beteiligten akzeptablen Ansatz für die Lösung der anstehenden Probleme zu finden. Solche Neuausrichtungen von Familienunternehmen beinhalteten generell eine Übergabe an einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin in deren Führung. Bei einer Vielzahl von Fällen warfare die Nachfolge ganz und gar nicht geregelt, und so konnten bereits die (negativen) Ausw- kungen dieser Tatsache jeweils auf das Unternehmen, auf die Familie und auf eventuelle Anspruchsgruppen festgestellt werden. Die Bündelung unterschiedlicher Interessenlagen stellte bei allen meinen bisher übernommenen Aufgaben eine besondere Herausforderung dar: Neben einem rein sachlich und vernunftgemäß zu lösenden Thema baute sich, wie ich regelmäßig beobachten konnte, ein häufig überdimensionales emotionales Feld zwischen allen Beteiligten auf, das an „Feldstärke“ mit der sich abzeichnenden Übergabe an eine(n) Nachfolger(in) zunahm.

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Er scheint jede noch so geringe negative Meldung über die Entwicklung des Unternehmens und über den Übernehmer geradezu lustvoll „aufzusaugen“, um einen Grund bzw. eine Chance zu wittern, das Familienunternehmen nun aus seiner Krise retten zu können. Der Typus „General“ ist eher beratungsresistent. Er plant und regelt seine Übergabe „generalstabsmäßig“. Loszulassen fällt ihm genauso schwer wie zuvor dem Monarchen. Seine Autorität und sein Machtbedürfnis strahlen auch nach seinem „offiziellen“ Abgang noch lange im Familienunternehmen nach, was sowohl bei Gründer-Nachfolgern als auch bei Nachfolger-Nachfolgern beobachtet werden kann.

Der Charakter und das persönliche Verhältnis der beiden Protagonisten untereinander sind von ausschlaggebender Bedeutung im Zuge des Nachfolgeprozesses, woran erkennbar wird: Umfassende Macht verlangt umfassende charakterliche Stärken. Das Alter des Gründers, häufig mehr als 65 Jahre, kann als weiteres Kennzeichen eines Familienunternehmens gelten. Die lange Verweildauer der älteren Generation hat oft zur Folge, dass der Nachwuchs keine Möglichkeit hat, sich frühzeitig und ohne Gefahr für den Bestand 44 Familienunternehmen und Nachfolge des Betriebs an Fehlern zu erproben.

Eine Übergabe im Stile eines Governors kommt einer idealen Übergabe sehr nahe. Sie wird von klaren bewährten Konzepten einer Nachfolgeregelung begleitet. Der Erfinder Dieser Typus des Unternehmers bereitet sich sorgfältig auf den Übergang der Macht und den Ausstieg vor, verfolgt jedoch in einem neuen Unternehmen neue Entwicklungen, um seinen kreativen Impulsen zu folgen. Der Erfinder kann nach unserer Meinung im Hinblick auf eine Nachfolgeplanung als Idealtyp eines Gründers bezeichnet werden. Ob das Loslassen, das Aussteigen jedoch immer aus eigenem Wunsch erfolgen oder ob ökonomischadministrative Umstände als Ursachen für eine Übergabe ausschlaggebend sind, beschreibt die Typologie des Erfinders nicht.

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