Dezentrale Leadership: Voraussetzungen, Möglichkeiten und by Eva-Maria Hammann (auth.)

By Eva-Maria Hammann (auth.)

Tochtergesellschaften großer diversifizierter Unternehmen sind weit mehr als verlängerte Werkbänke. Es handelt sich um Unternehmen, die sich in einem komplexen Umfeld befinden und beispielsweise spezifische Kenntnisse über lokale Märkte und Kunden besitzen. Daher ist es den Führungskräften in Tochtergesellschaften möglich, durch ihr unternehmerisches Engagement einen entscheidenden Beitrag zur Wertsteigerung der Gesamtunternehmung zu leisten.

Eva-Maria Hammann erarbeitet theoretisch, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit Führungskräfte in Tochtergesellschaften unternehmerische Verantwortung übernehmen und welche Möglichkeiten sich daraus für Unternehmen ergeben. Die empirische Überprüfung findet auf der Grundlage von Tiefeninterviews mit Entscheidungsträgern an der Spitze großer deutscher Unternehmen und einer großzahligen Befragung von Führungskräften in weltweit angesiedelten Tochtergesellschaften statt. Die Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven bietet interessante Einblicke in die Führung in und von overseas tätigen, diversifizierten Unternehmen und erlaubt die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Entscheidungsträger dieser Unternehmen.

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33ff. Vgl. Sathe (2003), S. 42f. DAS EXTERNE UND ORGANISATIONALE UMFELD 23 Abnehmern um Konsumenten oder industrielle Abnehmer handelt. Letztlich muss es dem Unternehmen um die im Vergleich zur Konkurrenz bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse gehen. — Die Auseinandersetzung mit den Wettbewerbern ist ein weiteres Feld zur Identifikation von wirtschaftlichen Chancen. 80 Auch der Markteintritt potentieller neuer Konkurrenten führt zu Neuerungen im Markt. Er schafft innerhalb der Branche neue Kapazitäten, führt mitunter zu sinkenden Preisen, steigenden Kosten und einer geringeren Rentabilität der etablierten Akteure.

Hier und im Folgenen Hodgetts/Kuratko (1988), S. 54ff. sowie Neugebauer (1997), S. 45f. Vgl. Sathe (2003), S. 50f. Vgl. Neugebauer (1997), S. 50. 70 Analog dazu schlägt Porter im Hinblick auf den internationalen Wettbewerb vor, den jeweiligen Wirtschaftszweig bzw. den Markt, in dem ein Unternehmen tätig ist und Wettbewerbsvorteile erzielen möchte, für die genauere Betrachtung heranzuziehen. Internationale Märkte können dabei recht unterschiedlich strukturiert sein: Unter länderspezifischen Märkten versteht Porter Wettbewerbsschauplätze, die relativ unabhängig und unbeeinflusst vom Wettbewerb in anderen Ländern sind, wodurch Unternehmen in der Lage sind, durch den Knowhow-Transfer von einem Land in ein anderes sowie durch die Anpassung an nationale Gegebenheiten recht schnell einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Wunderer (2006), S. 195. Vgl. Bettis/Prahalad (1995), S. 5ff. Vgl. Hinterhuber (2004a), S. ; DeWit/Meyer (2004), S. 227ff. sowie Steinmann/Schreyögg (2002), S. 154f. 36 KAPITEL 2 wert der Unternehmung größer ist als die Summe ihrer Einzelteile. 138 Hinterhuber et al. 139 Diese Überlegung ist im Zusammenhang mit der von Morris & Kuratko vorgeschlagenen „strategy for entrepreneurship“ zu sehen. Damit ist die Entwicklung einer Strategie gemeint, die auf die Etablierung unternehmerischer Aktivitäten abzielt.

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