Autoritat des Managements by Karin C. Brünnecke (auth.)

By Karin C. Brünnecke (auth.)

Die Autorität des Managements befindet sich heute einerseits durch den gesamtgesellschaftlichen Wertewandel und höhere Autonomieforderungen der Beschäftigten, andererseits durch technische und organisatorische Veränderungen in den Unternehmen in einem tiefgreifenden Veränderungsprozeß. Als Gegenstrategie entwickeln Unternehmen neue Mechanismen innerbetrieblicher Sozialisation, um Loyalität der Beschäftigten auch unter veränderten Rahmenbedingungen langfristig zu gewährleisten. Karin C. Brünnecke diskutiert den Wandel in den sozialen Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und die damit einhergehende Neubestimmung von Führung in Unternehmen.

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Deren Kooperationsbereitschaft und freiwilliges Engagement werden nicht zuletzt in Anbetracht des erhöhten Loyalitätsbedarfs im Rahmen neuer Modelle der Arbeitsorganisation wichtiger denn je32 . ). Webers idealtypische Definition läßt sich dennoch nicht bruchlos auf den modemen Industriebetrieb übertragen. Zwei Gründe scheinen hier maßgeblich zu sein: 1. In Wirtschaftsunternehmen legitimieren sich organisatorische Machtbeziehungen durch die Unternehmensverfassung, das Gesellschafts- und Arbeitsrecht sowie durch das Betriebsverfassungsgesetz und das Mitbestimmungsgesetz.

Zur Begründung dieses Herrschaftskonzeptes und zur Rolle von Sanktionen vgl. ). 4 Simon (1957b) entwickelt mit der Unterscheidung zwischen "sales contract" und "employment contract" die Notwendigkeit eines in Grenzen autonomen Handels der Organisationsmitglieder und damit die Erfordernisse von Akzeptanz und Motivation. Im Unterschied zum "sales contract" ist der Arbeitnehmer sehr an der Art und Weise interessiert ist, wie der Unternehmer sein Arbeitsvermögen nutzen wird. Die Anreiz-Beitrags-Theorie erklärt die Grundzüge der sozioökonomischen Beziehung zwischen Organisation und Individuum auf Basis eines Gleichgewichts.

9 Die Macht des Arbeitnehmers ist von seiner Ausstattung an betriebsspezifischem Humankapital und idiosynkratischen Fertigkeiten, von der Möglichkeit, diese Ressourcen zu aktualisieren, und von seinen Opportunitätskosten - etwa Lohnhöhe, Transaktionskosten, marktbestimmte Kosten - abhängig -( vgl. ). KAPITEL 11: KONTROLLE UND KONSENS IN DER UNTERNEHMUNG 27 mentkontrolle an: wir folgen hier Heydebrand, der zwischen operativer und strategischer Kontrolle unterscheidet (vgl. ): Während die operative Dimension von Kontrolle Fragen von Macht und Autorität im Hinblick auf die Koordination des Arbeitsprozesses betrifft (vgl.

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